Me parece interesante trasladar a las instituciones educativas un problema original de las empresas, pero muy actual en las universidades, con un mapa vertical y de silencio que impera en el día a día, sobre todo en los grandes gigantes estatales, donde el elefante se vuelve progresivamente sordo y ciego, mientras aplasta casi sin querer a todos quienes pasan por debajo de su enorme osamenta. En el caso de éstas, los profesores se sienten empleados autónomos con oficina dentro, pero sin asumir el mínimo compromiso con el devenir institucional. Sin embargo, al no sentirse corresponsables con sus puntos débiles, saben expresar las críticas más mordaces y ligeras ante la mínima posibilidad, a pesar del silencio grupal que luego domina la agenda organizacional.

En este sentido, leí hace unos días un artículo de la Harvard Business Review de Julio/Agosto 2003, en su edición en español de Deusto. "¿Está acabando el silencio con su empresa?", de Leslie Perlow y Stephanie Williams critica el silencio como uno de los métodos más ineficientes e improductivos en la vida organizacional. Especialistas en comportamiento organizativo, los académicos de Harvard señalan que "el silencio es obicuo y previsible en las organizaciones, y además costoso para la persona y la empresa. Ese silencio puede cobrarse un elevado precio psicológico en las personas, generando sentimientos de humillación, cólera, resentimiento, etc. que si no se expresan, contaminan toda interacción, cierran el paso a la creatividad y afectan a la productividad. Empieza cuando decidimos no afrontar una diferencia".

Como en la vida personal, a veces creemos que el silencio y la armonía son una estrategia para avanzar, y que discutir con nuestros jefes defendiendo nuestro punto de vista nos puede dejar de patitas en la calle, al estilo de la vieja estructura industrial taylorista. "Hacemos y decimos lo que creemos que otros miembros del grupo quieren que hagamos y digamos. El silencio es una estrategia para avanzar", señalan las autoras.

Claro que no se trata de creer que uno tiene la razón siempre y que nuestros superiores no merecen estar allí ya que usted sabe muchos más que ellos, sino de entender que en la interacción y el diálogo está el camino hacia la solución de los conflictos y de las decisiones correctas y productivas en la empresa.

No es necesario convertir pequeñas diferencias en grandes luchas. Tampoco es lo correcto, porque la ingenuidad no cataloga como buena práctica y existe un inteligente coste de oportunidad que cada uno de nosotros debe valorar. En el artículo se dan ejemplos; " Si estás en un cierre y tu diferencia no puede modificar la acción, para que plantearla. También hay que callar cuando nuestras emociones o las de otros están muy cargadas. Aunque si demora una conversación difícil, no la posponga indefinidamente".

El estudio se acompaña con ejemplos muy puntuales de silencio en la empresa con consecuencias nefastas en la relación entre directores y dirigidos. "Cuando nos silenciamos perpetuamente con la miope creencia de que hacemos nuestro trabajo de la manera más rápida posible, podemos interferir en la creatividad, el aprendizaje y la toma de decisiones. No decimos lo que pensamos por miedo a destruir nuestras relaciones, pero, en definitiva, nuestro silencio crea una distancia emocional que se convierte en una fisura infranqueable."

Todos tenemos a nuestro alrededor ejemplos de relaciones laborales de este tipo, con relaciones humanas extremadamente desiguales donde impera el miedo a ser despedido, por sobre la autoexigencia por contribuir críticamente al desarrollo del negocio. En los departamentos académicos pasa lo mismo. Todos, en forma individual, critican, por ejemplo, la forma de dar clases de un profesor, porque es vox populi desde hace años las críticas de los alumnos ha dicha asignatura. Sin embargo, nunca se generan instancias de debate para analizar casos de este tipo, imperando el silencio por sobre la acción productiva.

"Cada vez que profesionales callan en un conflicto, se guardan nuevas ideas y dejan sin explorar cursos de acción alternativos. Retienen información que si interactuara sería mejor". En las universidades sucede con demasiada frecuencia, producto de esta falta de compromiso que mencionaba al comienzo.

En su tesis doctoral, el joven profesor de la Fundación Universitaria San Antonio de Murcia, José Carlos Losada Díaz plantea; "La Universidad en nuestro país representa, como pocos, un arquetipo de institución fragmentada, jerárquica, desestructurada y con una escasa implicación de sus públicos internos en la gestión de su propio futuro, características que se ven salpicadas con la necesidad del cambio, imprescindible para garantizar su propia supervivencia (…) No existen unos niveles mínimos de cohesión sobre los que poder avanzar en el logro de metas comunes, algo que también dificulta la falta de conocimiento y participación en las actividades, responsabilidades y logros de otras áreas, lo que impide una visión coherente de conjunto."

Expresar nuestras diferencias y dejar de lado el silencio en nuestras organizaciones sería, para mi, una de las reglas simples en entornos complejos que plantea y recomienda Alfons Cornella en su brillante infonomia.com.

Lo interesante es que estas reglas pueden ser la base de nuestra agenda de acciones para mejorar la salud, en algunos casos muy dañada, de las organizaciones y, hasta me atrevería a aconsejarlas en la vida diaria de las personas. Las reglas simples facilitan desmenuzar el entorno y restarle complejidad para encarar las soluciones lentamente. Si sólo vemos el conjunto, a veces, sentimos que las soluciones están tan lejos, que promoverlas es una utopía, y, así, nos quedamos con la entropía que gobierna a las instituciones menos transformadoras.

Haré un mix entre la visión del infonomista catalán y algunas ideas que nacen de mi percepción al respecto. Ojo, no pretende ser ni mínimamente una lección de pedagogía, sino unos pensamientos en voz alta extraídos de lecturas de quienes, con más rigor, piensan cómo debería ser la educación en la era de la información. Vale, antes de comenzar, una aclaración. En mi país, Argentina, casi ninguna de estas reglas simples pueden tornarse exitosas si no repensamos de una vez por todas la cuestión salarial. Imaginemos la productividad de una empresa donde la mitad de sus recursos humanos trabajan ad-honorem y el 30 % restante cobra menos de 300 dólares. No es posible eficiencia y compromiso en un marco salarial semejante. Así está hoy la Universidad de Buenos Aires, por ejemplo.

Haciendo esta significativa salvedad, dijimos que eliminar el silencio es una de estas reglas simples en entornos complejos. Propongo, de la mano de Cornella, otras reglas para avanzar sobre el estado crítico de nuestra educación superior. Pero les pido que lo tomen como un pequeño juego intelectual, carente de interés político alguno.

1. Como hace México y varios países europeos, es deseable establecer un sistema de premios y castigos a los alumnos, según su rendimiento. Becas a quienes rinden mejor y costos crecientes a quienes tienen un rendimiento pobre. El sistema no resulta tan difícil de implementar y es eficiente, ya que promueve motivaciones al logro que es producto del esfuerzo.

2. Evitar la endogamia del profesorado. Sumar en la docencia de los centros universitarios más prestigiosos a profesores con postgrados de entidades con perfiles disímiles. Diferentes visiones de una cuestión contribuyen luego a tomar decisiones más aptas y a gestionar una formación holística. Además, demostrar tus activos en otra organización es vital para saber cómo está posicionada en el mercado de conocimiento la institución donde nos formamos.

3. Año sabático cada cinco. Alguien que enseña debe tomarse un respiro. Claro que es difícil hablar de esto en un entorno de salarios muy bajos. Pero no hablo de tomarnos un año de vacaciones para mirar la televisión en el sofá, sino de modificar la rutina durante un año para tareas de formación en torno a la estrategia de aprender TODA la vida.

4. Rotación por departamentos. Aprender otras temáticas, formándose en cursos específicos y con académicos de áreas diferentes. Por ejemplo, un comunicólogo o un economista que trabaja en teorías de desarrollo tecnológico debe tener un contacto con la ingeniería en sistemas y la programación, y viceversa.

5. Proponer, cada año, alguna idea nueva en el ejercicio de la docencia, a nivel metodológico, pero también a nivel de contenidos. Aunque sean mínimos, dichos cambios promueven un escenario diferente para el equipo docente de la cátedra y significa un incentivo hacia adentro para promover acciones pedagógicas alternativas al lápiz y el pizarrón o la clase magistral. Con esa lógica, se propone retribuir económicamente las ideas que signifiquen prácticas más productivas.

6. Inglés TODA la vida, con calidad y varias asignaturas en ese idioma, desde la primaria. Dar textos en inglés en forma obligatoria. Todos sabemos que aprender idiomas de chicos es muy fácil y significa un juego pedagógico. Generalmente, el nivel de los cursos de inglés obligatorios es muy bajo y poco exigentes, y, a la larga, improductivos. Entonces todos sufrimos el aprendizaje de grandes.

7. Periódicamente, dedicar un tiempo para aprender de todos los miembros de la institución, sin la desconfianza, la competencia y el egocentrismo que impera en los ambientes académicos. Generar espacios comunes de encuentro, formales e informales.

8. Todo con su síntesis, para que las ideas estén claras en los oídos y la mente de los interlocutores y, en sobre todo, de los alumnos.

9. Motivar a los alumnos con seguimientos constantes y presión, desdramatizando al fracaso que proviene del esfuerzo.

10. Promover que todos los alumnos hablen y expresen ideas en clase, protegiendo el valor de ese aporte ante los ojos de quienes no se implican.

11. Orientaciones operativas del grupo en una clase y del docente en particular. Por ejemplo; verbalizar los desacuerdos, exponiendo la razón, escuchándola en silencio para intentar comprenderla. Discutir sobre los temas tabú. Llegar puntualmente y bien preparado.

12. Es cierto que cuanto más aprendes, más crítico te vuelves en lo que estás haciendo. Aunque esto suele generar conflictos y disminución de la autoestima profesional en los cuerpos académicos y en los propios alumnos, es un síntoma de que el proceso de aprendizaje está avanzando. Debemos sufrir un poco y sentirnos ignorantes en algo, para luego ser voces autorizadas, aunque resulte paradójico.

13. Las universidades del primer mundo tienen una política de puertas abiertas que genera una fuga de cerebros en los países pobres. ¿Cuál es la política de los países pobres para rescatar a sus cerebros en fuga?. Todos sabemos la respuesta. Ninguna. Y así es que nuestra inteligencia pasa a integrar la sociedad americana o europea y contribuye a su desarrollo, y no al nuestro, claro. Propongo un plan. Repatriación de 100 científicos por año. 2000 dólares por mes de salario a cada uno, más premios por resultados, como los futbolistas o las empresas tecnológicas. Son 200.000 al mes, 2400.000 dólares al año de salarios. Un vuelto de la corrupción menemista. Contrato firme a dos años, y porcentaje de ganancias en los resultados de la investigaciones. Esto esta muy simplificado, pero conozco de algunos que en condiciones de respeto y valoración, volverían de sus trincheras americanas y europeas a aportar al país.

14. Una idea de Grulke para los estados, en línea con toda una nueva corriente de conocimiento empresarial e institucional. Promovamos actitudes nuevas ante el trabajo y la concepción del empleo. Todo individuo puede ser emprendedor. Innove, desregularice. Paguemos buenos salarios a los profesores, ya que eso atraerá a los mejores profesionales y académicos. Que los centros educativos funcionen como empresas, que generen sus propios recursos y que ofrezcan salida laboral. Estimulemos la capacitación en las nuevas profesiones.

15. Luchar contra la entropía, producto de la rutina en la docencia universitaria, promoviendo nuevas prácticas y acciones. Según Csikszentmihalyi, la entropía, es un mecanismo de supervivencia inserto en nuestros genes, que nos proporciona placer cuando estamos cómodos, cuando descansamos, cuando podemos conseguir sentirnos bien sin gastar energías. El académico húngaro afirma que por lo general estamos escindidos entre dos series opuestas de instrucciones con las que está programado nuestro cerebro: por un lado, el imperativo del mínimo esfuerzo; por el otro, las exigencias de la creatividad.

Por esto debemos luchar contra la política del menor esfuerzo que es tan común en la rutina generada en años de docencia sin riesgos, exigencias, tribunales ni competencia real, y darle espacios a la creatividad ya la trangresión por ejemplo, incorporando a las nuevas tecnologías y modificando la relación docente-alumno

16. Por último, debemos reconocer que los puestos de trabajo a la vieja usanza se están acabado para siempre. El desempleo crecerá y el Estado debe repensar el aparato productivo del país. Necesitamos honestidad intelectual para afirmar esto. Y en la transformación de una educación de por vida a otra TODA la vida está el inicio de ese reconocimiento, creando las capacitaciones necesarias para el siglo XXI. El proceso de formación de una sociedad es mucho más largo y complejo que el de la creación de empleos cortoplacistas, pero es lo único que nos proporciona beneficios sociales y económicos a futuro.

Insisto en que estas reglas simples no son una propuesta pedagógica, sólo un juego de ideas (y antes que alguien lo diga) un poco simplistas, pero que están en línea con mucho lo que se escribe hoy en estrategias educativas universitarias. A alguien le resultarán escasamente rigurosas, pero, una última regla simple en entornos complejos es que debemos convertir el conocimiento tácito a explícito a través de conceptos, analogías, ideas fuerza, slogans, metáforas, hipótesis o modelos, y eso es la gestión del conocimiento de las organizaciones, vital para promover el tan ansiado cambio.

"La función del enseñante no es ya dar el conocimiento, sino dar las razones por las que conviene aprender. La información esta ahí. El profesor sirve de guía para identificar que vale la pena aprender. Sirve de guía para construir tu trayectoria de aprendizaje que tarde o temprano acabará siendo totalmente personalizada". (Cornella, 2000: 138)

Bibliografía

CORNELLA, Alfons. 2002. Infonomía.com. La gestión inteligente de la información en las organizaciones. Bilbao.

CORNELLA, Alfons. 2003. Hacia la empresa en red. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. 1996. Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Editorial Paidós, Barcelona. (1ra edición, 1998)

GRULKE, Wolfgang. 2001. 10 lecciones del futuro. El mañana es algo que se puede elegir. Hágalo suyo. Pearson Educación. Madrid.

Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka. 1999. La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. Oxford University Press. México DF. (Primera versión en inglés en 1995).